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1.各部门之间相互配套，存在既是产品也是物料的情况，造成一物多码；
2.各部门产品设计使用的物料分类不统一，使得同一物料在各部门分类各异，物资部难以整合采购需求实现批量采集。
1.物料分类标准统一，消除了将近60%以上重复分类情况；
2.物料属性标准化定义，并清洗存量物料20+W条，转库并库后发现约有800W的原材料是重复采购导致库存积压。
3.确定了物料Owner部门，并制定了新增、修订的维护流程及机制，确保数据质量。
1. 设计过程选用各个年份的物料技术条件，导致采购困难；
2. 工艺规程中选择的计量器具实物，在领用时一方面被占用，一方面有很多闲置；
3. 企业由于物料库存积压成本占用严重，急需“降本”。
1.解决原材料新旧技术条件交叉错乱问题，总体上采购周期缩短了30~45天。
2.物资处盘活原材料、标准件等呆滞库存2000-3000W，约占整体呆滞库存的10%。
3.解决生产检验环节对同一个计量器具的依赖，缩短了产品检验周期，计量器具总体使用率提高80%。
1.某制造企业多地存在加工工厂，希望明确管理物料与工厂的对应关系，支撑统一管控；
2.当前未建立物料退出机制，系统中大量呆滞物料，对采购业务造成极大干扰。
3.各地新建工厂业务系统上线时，均需快速定位并初始化推送本工厂使用的物料信息。
1.统一物料基础数据标准，并对物料与工厂的对应关系进行管理；
2.绑定业务部门建立物料自动退出机制，清点超过40%的呆滞物料；
3.具备按照工厂维度快速查询并一把推送相关物料支撑各工厂新建系统上线。
该新能源制造企业布局全球工厂，将基础数据标准化建设、集成规范标准化建设，作为工厂/车间建设的基础条件，在全国各地新建的工厂中进行应用。
项目建设数据治理组织，形成了流程驱动的主数据管理规范及认责机制，输出主数据标准29份，完成140+车间集成接口整合，并在各个新工厂建设中进行了推广及应用，也为集团统一管控奠定了基础。
某集团初期组建，各项集团业务尚在规范建设中，急需建设集团级基础数据标准支撑集团运营管控；采购部门承担了大宗物资的集采业务，日常需要处理多家成员单位的物料需求开展寻源谈价及采购策略制定。
项目建设了人员、组织、往来单位、项目、会计科目、集采物料等10大类主数据标准，在集团及成员单位进行了统一发布；一方面支撑了集团物资部门电商采购平台的建设，另一方面贯通了上下两级核心业务系统基础数据，为集团管控做好了数据基础。
1.系统分期分部门建设，数据各自表述、管理口径不一，无法支撑集团财务共享中心的建设，影响集团领导经营决策。
2.集团人、财、物等关键资源缺乏统一标准及规划，数据不完整、不规范，影响价值发挥。
1.形成了集团统一的主数据管理框架，建立了集团级主数据治理体系。
►人员主数据补充完善基础信息约 2000 条；
►组织主数据补充完善基础信息共 200 多条；
►项目主数据清洗前 2000 多条，清洗后 900 多条；
►往来单位清洗前 12000 多条，清洗后 3000 多条；
►会计科目主数据已形成 1500 多条科目成果数据，辅助核算项近 20 项；
►物料主数据清洗失效脏数据 4W多条，信息完善数据约 11W条。
2.基于统一的基础数据推进集团人员、财务、物资集约化管理，有效降低集团各类运营成本约 8%。
1.某煤电集团公司专注以采掘业为基础，业务涵盖煤炭、电力、化工、物贸等板块。
2.该集团企业业务系统众多，数据标准不一致、数据归口不清晰；
3.系统孤岛问题严重，数据共享难度大。
1.建立11类主数据标准，构建集团主数据平台，统一集团内各子公司主数据标准，有效的支撑了集团公司的业务运营管控及决策分析；
2.优化集成方式，确定各类主数据维护源头，大幅降低企业集成成本，保证数据准确性的同时提升了信息化的收益水平；
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